综合 来源：国际商报 2021-08-24 09:34:22
中国的改革开放已历40余年，对于在此过程中不断成长和壮大的民营企业而言，企业经营的“接力棒”交接已成为诸多企业、尤其是家族企业的重要议题。今天的中国家族企业为什么应当关注传承?何谓成功的传承?家族企业又应如何进行成功的传承，从而实现基业长青?
波士顿咨询公司(BCG)最新发布的《基业长青：探寻家族企业传承的成功之道》报告显示，对于中国家族企业创始人而言，传承是一件既重要又紧迫的议题。中国百强家族企业创始人平均出生年份在20世纪50年代末，且超过1/4的创始人年龄在70岁或以上。此外，当前仍然在企业担任董事长或CEO重要职位的创始人平均年龄已超过60岁--接班人的遴选和培养势在必行。
BCG对中国百强家族企业经历的超过100次交接(包括创始人向第二代接班人的交接，以及第二代后续的交接)进行了深入研究，并就企业在交接后1至3年的相对市值变化率(即与交接当年相比，该企业日均市值变化率与相同时间段内所在行业板块的指数变化率之差)进行对比，发现有计划的交接要比未经计划的交接为企业创造更大的价值。
基于传承的重要性和紧迫性，BCG提出家族企业的传承成功原则之一--“未雨绸缪”，尽早做好传承的准备。这一原则在外国家族企业中有着长期实践：以德国百年企业博世公司为例，创始人罗伯特·博世以遗嘱形式提前对未来继任人制定了指导方向，并选择了最为信赖的七人负责确保遗嘱的有效执行。而欧洲另一大家族--有着超过160年历史的瑞典瓦伦堡家族则极其注重对家族年轻一代成员的持续教育和锻炼，通过定期举办家族活动，帮助家族成员深入了解家族的业务、价值观和历史，从而为下一代的“接力”打造坚实基础。
事实上，传承既包括权力也包括义务，二者缺一不可。而成功的传承便是接班人基于转移后的权力成功履行义务。
所谓传承的义务，既指家族和企业长期利益的守护，也指核心价值观与使命的践行。中国家族企业在明确传承义务这一方面的功课往往做得不足。对此，BCG提出家族企业的传承成功原则之二--“不忘初心”，尽早明确传承的义务与目的，从而为未来的传承奠定基石。
还是以博世公司为例，罗伯特·博世在其遗嘱中提出公司的三大义务是确保持久的创业自由、与博世家族保持联系以及通过股息来支持慈善和社会事业，这也成为今天博世公司章程的奠基石。
面向未来，中国家族企业面临家族成员、内生培养以及外聘这几种传承模式的选择。基于国外家族企业的成功经验，BCG认为，中国企业应在“选”上参照家族企业的传承成功原则之三，即“兼容并包”，这具体体现在三个方面。
首先，坚持“任人唯贤”，而非拘泥于单一传承模式：这一点在诸多欧美和日本家族企业均有多年优秀实践。
其次，实现家族“可进可退”，家族股东在关注企业长期发展的同时需守护家族利益。若家族成员兼备能力和意愿、符合企业发展需求，可主动参与治理管控和经营管理，直接为企业的发展负责。
最后，以企业长期健康发展为共同目标，打造“泛家族”群体：长期服务企业的领导者形成所谓异姓血缘的“泛家族”群体，对企业的核心价值观深度认同并对其进行守护，集体以大股东的身份对经营权载体进行监督制衡。
不少中国家族企业认为选好接班人便万事大吉，事实上家族企业还需要从“制度”和“人”的角度思考如何为传承锦上添花。BCG提出的最后一条传承成功原则便是“系统工程”：一方面，企业需要思考如何从正向对接班人进行有效牵引，并基于高效的公司治理对接班人实现制衡;另一方面，企业还需要不断完善接班人的产生机制，以及后备梯队的长期搭建，从而为下一次的传承打好基础。整体而言，传承的“系统工程”包括如下几项机制：治理管控，即建立完整稳定的股权结构、明确家族在公司治理中的定位和责权，厘清各治理机构的权责边界与相互关系、设立纠偏机制(如虚位否决权)，从而对继任者实现监督和制衡;集团中心，打造强总部，通过明确集团中心的关键保留责权、构建专业平台能力和创新能力、完善从战略制定到执行落地的闭环，应对因相关多元化和边界拓展带来的管理复杂度;领袖锻造，与时俱进地明确接班人标准，不断完善领导者产生的机制设计，从而保证未来企业领导者群体的质量和数量;新陈代谢，提早对家族企业内的不同代际进行规划，通过适配的管理抓手激发组织活力，并通过激励机制对继任群体进行正向牵引，促进其为企业长期利益服务、践行核心价值观。
传承是一个永恒的话题，而家族企业为了实现成功的传承也需要持续为之付出努力。通过对四大成功原则的长期践行，基业长青将不仅仅是家族企业心之向往的美好愿景，更将成为指日可待的现实。(记者 秦志刚)
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